Estilo gerencial y comportamiento organizacional (página 2)

Puede decirse entonces que el gerente autocrático
es netamente directivo por cuanto comunica a los empleados
exactamente lo que se pretende hacer. Su comportamiento consiste
en planear, programar actividades, establecer objetivos de
desempeño y patrones de comportamiento, además de
adhesión a las normas así como a los
procedimientos.

Cabe señalar que este estilo gerencial se
considera centrado en el trabajo pues su objetivo es completar la
tarea usando para ello la supervisión cercana para
verificar si los empleados ejecutan las labores usando los
procedimientos específicos para ello. Es un gerente que
confía en la coerción y en el legítimo poder
de influir en la conducta así como en el desempeño
de sus trabajadores.

Lo anterior implica que el gerente autocrático se
enfoca hacia los resultados del trabajo por lo cual se preocupa
más porque se cumplan los requisitos de una tarea
vigilando los resultados del desempeño así como los
métodos, los procesos, las reglas y los
reglamentos.

Estilo Democrático.

Según Dessler (2002, p.159) el gerente
democrático se caracteriza por "delegar gran parte de su
autoridad al grupo y permite a sus subalternos mucha amplitud
para tomar sus propias decisiones". En este sentido, Davis y
Newstrom (2000, p.247) expresan que "el gerente con estilo
democrático se caracteriza por descentralizar la
autoridad, y por darle participación a los subordinados en
la toma de decisiones mediante consultas".

De lo anteriormente expuesto se deduce que el gerente
democrático utiliza la discusión en grupo, en la
cual se aprovechan las de éste para la toma de decisiones
compartidas. Asimismo, este estilo gerencial estimula a los
empleados a expresar sus ideas y formular sugerencias para la
solución de problemas.

En ese sentido, Chiavenato, (2005) señala que el
gerente con estilo democrático consulta a los empleados,
pide sugerencias y las considera antes de tomar decisiones.
Asimismo, valora las opiniones de estos, siendo el indicado para
propiciar la satisfacción en tareas no repetitivas las
cuales involucran el ego de los mismos.

Este estilo gerencial destaca el interés por los
empleados aceptando sus diferencias individuales. En este estilo,
las directrices son debatidas y decididas por el grupo, el cual
es estimulado por el gerente para trazar tanto objetivos como
acciones el cual decide sobre la división de las tareas en
donde cada miembro tiene libertad para escoger a sus
colegas.

Se considera un estilo gerencial centrado en los
empleados por cuanto hace mayor énfasis en las personas
que en el trabajo en sí, por lo cual actúa como
apoyo y retaguardia de los subordinados. Asimismo, el gerente
democrático facilita la participación de los
miembros de su personal en la toma de decisiones valorando sus
opiniones además de ayudarlos a ejecutar los trabajos en
el tiempo necesario trabajando como orientador del
equipo.

En ese sentido, puede decirse que el gerente
democrático cree en las personas que hacen el trabajo
así como en la delegación de la toma de decisiones
ayudando a sus empleados para que satisfagan sus necesidades, en
un ambiente de apoyo.

Por esta razón, utiliza entre otros
los siguientes procedimientos: Siempre que es posible, elige
recompensas y no castigos para reforzar y modificar los
comportamientos de sus subordinados.

Mantiene las líneas de comunicación
abiertas en todo momento, compartiendo la información de
manera de contribuir a crear y mantener la confianza.

Escucha, pues los empleados necesitan y desean sentir
que su opinión es importante.

Cuando es posible, brinda a sus empleados oportunidades
de lograr objetivos de carrera personales.

No teme admitir errores, lo cual no sólo
demuestra a los empleados que es humano sino contribuye a crear
un ambiente de mayor apoyo.

En opinión de la investigadora, el gerente
educativo con estilo democrático se caracteriza por
considerar a los docentes como seres humanos aceptando sus
individualidades y necesidades personales, brindándoles
confianza, amistad, apoyo, respeto y cordialidad. Por lo tanto,
el gerente democrático en las instituciones educativas
adopta un a política de participación en donde se
involucra a los docentes en la labor, de tal forma que su
ejecución se convierta en un trabajo cooperativo e
integrado en donde éstos se identifican positivamente con
sus funciones las cuales son tomadas como medio de
realización personal.

Estilo Laissez Faire.

En opinión de Davis y Newstrom (2000, p.247) el
gerente laissez faire adopta una manera de dirigir en la cual se
evita el poder y la responsabilidad dependiendo "en gran medida
del grupo para establecer sus propias metas y resolver
problemas". Al respecto, Dessler (2002, pp.158-159) señala
que "este estilo gerencial se identifica con la adopción
de una política no intervencionista con sus empleados y la
concesión de libertad total de toma de decisiones a sus
subordinados". De lo anteriormente expuesto, se infiere que este
estilo gerencial considera al gerente con un desempeño
menor, pues éste o participa en la toma de decisiones ni
supervisa la forma como sus empleados desempeñan su
trabajo.

Así mismo, el gerente laissez faire dirige sin
controles adecuados ocasionando un menor rendimiento en la
organización. En las instituciones educativas, este estilo
gerencial se caracteriza por dejar en manos de los docentes la
conducción del plantel, lo cual ocasiona la
aparición de enfrentamientos entre éstos, debido al
establecimiento de necesidades y expectativas divergentes que
impide la consecución de los objetivos
establecidos.

Al respecto, Chiavenato (2001) señala que el
gerente laissez faire tiene una participación
mínima, supervisa tomando distancia y brindando completa
libertad para las decisiones del grupo o individuales. No hace
intento alguno por evaluar o regular las acciones del
grupo.

Visto de esta forma, el gerente laissez faire se abstrae
totalmente dando entera libertad a los grupos para que tomen las
decisiones individuales o grupales. Por ello en esas
instituciones las tareas se desarrollan fortuitamente, con
oscilaciones, por cuanto es el grupo quien elige la
división de las tareas y sus colegas por lo cual la
selección no es siempre la más
apropiada.

Asimismo, cabe señalar que en este estilo
gerencial se observa una participación limitada del
gerente en la programación de los trabajos y la
información así como la orientación se dan
sólo si son solicitadas por el grupo, por lo cual su
comportamiento es el de un miembro más del grupo actuando
solo cuando es solicitado.

Todos estos estilos gerenciales son utilizados por los
directivos, sin embargo, el estilo dominante establece la
diferencia en la manera de gerenciar. Por ello, el gerente
educativo debe poseer un estilo propio, en el cual se equilibren
las cualidades de los mismos para lograr un balance en su
desempeño profesional.

Al respecto, Sandoval (2002) señala el estilo de
gerencia como la forma en que una forma persona se relaciona con
sus subordinados al interior de una organización. Estos
estilos gerenciales son:

Autocrático: en este estilo el gerente se reserva
las siguientes funciones:

Selecciona las alternativas posibles de
acción.

Evalúa las diferentes alternativas.

Decide cual alternativa se llevará a
cabo.

Hace encargos a sus subordinados (define funcione y
tareas).

Controla la acción (compara lo real con lo
presupuestado).

Esto significa que seleccionará personal para
hacer las cosas tal y como él se las define.

Consultivo: en el estilo consultivo la primera
función es definir los objetivos y las metas (o los
problemas) la realiza conjuntamente con sus subordinados,
haciéndoles participar con sus propias ideas. Realiza las
siguientes funciones: seleccionar las alternativas, evaluarlos,
elegir la mejor, hacer la ejecución, controlar.

Deliberativo: en este estilo el gerente comparte y hace
participativa las dos primeras funciones: definir los objetivos,
metas, seleccionar las posibles alternativas, la selección
de la alternativa óptima, la asignación de tareas
pero el control sigue haciéndola él
personalmente.

Resolutivo: en este estilo, se amplía un poco
más la plataforma participativa, viéndose en
conjunto la definición de metas y objetivos, la
selección de las posibles alternativas de acción,
así como la evaluación de las mismas, pero el
gerente se reserva para sí, la decisión de elegir
la alternativa mejor, realiza la ejecución, controla la
acción.

Democrático: en ese estilo hay una acción
participativa de los subordinados en la mayoría de las
funciones: en conjunto se definen metas y objetivos, se
seleccionan las alternativas posibles, se evalúan las
mismas decidiendo conjuntamente cual es la alternativa mejor a
seguir.

Participativo: en el estilo participativo, el gerente
solamente se reserva el control partiendo del principio que el
control está en función de la responsabilidad y,
por lo tanto, no es delegable, así que en él se
resuelve en conjunto: la definición de objetivos, la
selección de alternativas posibles, la evaluación
de ellas, la elección de la alternativa óptima, la
asignación de tareas.

Colegiado: en este estilo es donde las funciones se
ejercen en conjunto, incluyendo el control, sin embargo, este
estilo de gerencia solamente es aplicable a algunos tipos de
organizaciones, estructuras muy especiales, tales como: sociedad
de profesionales. El estilo de gerencia también
está ligado con la capacidad de delegación de
autoridad.

En consecuencia, la investigadora considera que el
director al asumir su rol gerencial debe ser un líder,
organizador y administrador con conocimientos actualizados de
administración, preparado para hacer frente a los factores
situacionales vinculados con la organización y con las
circunstancias significativas y condicionantes de una gerencia
educativa, que respondan a las exigencias estructurales y
funcionales que la sociedad hace a las unidades
educativas.

Por ello, todo director debe ejercer un estilo gerencial
que le permita promover los cambios necesarios dentro de la
institución, así como relacionarse con el medio
ambiente y la comunidad en la cual están ubicadas las
unidades educativas, para desarrollar las actividades adecuadas y
lograr con ello un desempeño eficiente.

Habilidades de los Directivos.

El éxito del director depende, en gran medida, de
su formación y la forma como se conduzca dentro de la
institución, por ello, debe crear o perfeccionar las
capacidades y habilidades para el desarrollo integral de la
persona y para el correcto funcionamiento de la
institución.

De allí pues, que para Gómez Llera y Pin
(2000, p.229) en el estudio de las técnicas de
educación útiles en la formación y
desarrollo del líder "es conveniente distinguir tres
dimensiones a saber: habilidades, intereses y valores. Estos
conocimientos andragógicos, es decir, referidos a la
formación de adultos, pertenecen a un continuo, en el cual
es difícil distinguir el momento de la aplicación
de cada uno. Si los directivos presentan cuidadosa
atención a estos elementos fundamentales, tendrán
la orientación necesaria de cómo y cuándo
emprenderán la acción.

Las habilidades son concebidas por Gómez Llera y
Pin (2000, p.203) como la "capacidad para funcionar de manera
eficiente y efectiva como miembro de un grupo". La misma se
convierte en destreza, permitiendo llevar a cabo una labor
determinada, siendo indispensable tenerla desde el punto de vista
conceptual de la gerencia cuando es necesario coordinar e
integrar ideas, conceptos y prácticas. Dentro de las
habilidades, los autores señalan: la habilidad para
realizar las acciones administrativas, habilidades de manejo del
personal y habilidad de comunicación
interpersonal.

Habilidades para realizar acciones administrativas: Esta
habilidad comprende las capacidades de realizar un
análisis de la organización, sintetizar, definir
problemas complejos, formular visiones, ordenar trabajos y
articular ideas, así como realizar seguimiento de las
acciones de los demás. En ese sentido, Chiavenato (2001)
señala que esta habilidad abarca las funciones principales
de la gerencia: planeación, organización,
dirección y control.

Planeación: Chiavenato (2001) considera la
planeación como la función gerencial que define
objetivos y decide tanto sobre los recursos como las tareas
necesarios para alcanzarlos adecuadamente. Significa mirar hacia
el frente, ver el futuro para decidir las acciones a realizar,
elaborar buenos planes así como ayudar a los empleados a
realizar las actividades necesarias de hoy para enfrentar mejor
los desafíos del mañana.

En ese sentido, Chiavenato (2001) propone tres tipos de
filosofía de la planeación.

Planeación conservadora; se orienta hacia la
estabilidad y el mantenimiento de la situación existente.
En ella se toman las decisiones para obtener buenos resultados,
pero no los mejores, por cuanto no busca cambios radicales en la
organización, preocupándose solamente por
identificar y subsanar deficiencias así como resolver
problemas internos. Aprovecha la experiencia pasada
proyectándola hacia el futuro.

Planeación optimizante; se realiza para mantener
la estabilidad e innovación en la organización, por
ello las decisiones se toman para lograr los mejores resultados
posibles para la misma bien sea minimizando recursos para lograr
determinado desempeño u objetivo, o maximizando el
desempeño para utilizar mejor los recursos
disponibles.

Planeación adaptable; se orienta hacia las
contingencias y el futuro de la organización, por lo cual
las decisiones se toman para armonizar los diversos intereses
involucrados logrando un conjunto capaz de alcanzar resultados
para el desarrollo natural de la institución,
ajustándola a las contingencias que puedan surgir. Desde
esa perspectiva, la función de planeación incluye
definir las metas a cumplir y determinar los medios adecuados
para cumplirlas. Esta no sólo involucra especificar en
qué dirección va la organización, sino
también en cómo lograr el objetivo.

De allí que la planeación se considere
como un proceso formal en el cual se fijan metas
específicas y se establecen planes desarrollados para
alcanzarlas. Al respecto, Dessler (2002, pg. 326) define la
planeación como un "proceso que empieza con objetivos,
define estrategias, políticas y planes detallados para
alcanzarlos, establece una organización para llevar a la
práctica las decisiones, e incluye una revisión del
rendimiento, retroalimentación para introducir un nuevo
ciclo de planeación".

De lo anterior se deduce que el primer paso de la
planeación son los objetivos, los cuales se establecen
para cada una de las subunidades de la institución, tales
como departamentos o coordinaciones cuyo logro se cumple mediante
la definición de programas en donde se considera la
viabilidad y la aceptación de los docentes.

Organización: de acuerdo con Chiavenato (2001) la
organización es el acto de organizar, estructurar e
integrar los recursos y los órganos encargados de
administrar así como establecer relaciones, atribuciones a
cada uno de ellos. En ese sentido, organizar significa agrupar,
estructurar e integrar los recursos organizacionales, definir la
estructura de los órganos que los deberán
administrar, establecer la división del trabajo mediante
la diferenciación, definir tanto los niveles de autoridad
como de responsabilidad.

Asociado a este concepto, Gibson y Colaboradores (2006)
señalan que la función de organización
incluye todas las actividades administrativas las cuales traducen
las acciones planeadas requeridas en una estructura de tareas
así como de autoridad.

De acuerdo con lo anterior el propósito
fundamental de la organización en las instituciones
educativas es que exista una coordinación entre sus
miembros, cuyas acciones aseguren de forma sistemática un
modelo de esfuerzo colectivo donde ellos puedan actuar con
seguridad, estableciendo una función independiente de las
personas o individuos pertenecientes a ella.

Dirección: de acuerdo con Koontz y ODonnell
(2004) la dirección es el aspecto interpersonal de la
administración, por medio del cual los subordinados pueden
comprender, contribuir con efectividad y eficiencia al logro de
los objetivos de la institución. Por ello, se infiere que
el director de una institución educativa tiene la
responsabilidad de lograr el cumplimiento con el trabajo, iniciar
la acción así como suministrar información
al personal.

Al respecto, Martínez (2005, p.42) señala
que la dirección "consiste en motivar a los empleados para
desempeñar su actividad y así lograr los objetivos
de la organización, mediante el liderazgo, la toma de
decisiones comunes". Por tanto, la dirección es el proceso
de instrumentar el plan usando los recursos organizados en
operaciones tanto reales como efectivas para lograr los objetivos
establecidos. Pero, para realizarlo la dirección debe
mantener dos tipos de relaciones: con la delegación del
trabajo, la autoridad.

Delegación del trabajo: según
Rincón y Núñez (2004) generalmente
ningún director educativo puede llevar a cabo todo el
trabajo del cual es responsable valiéndose solamente de
sus esfuerzos personales, por tanto, debe delegar en otros parte
de su trabajo. Así, él sigue teniendo la
responsabilidad expresa de velar para que el trabajo se realice
de modo satisfactorio pero el docente tiene la autoridad
necesaria para realizar el trabajo asignado.

Relación con la autoridad: en virtud de su
posición, el director tiene autoridad para exigir que los
docentes sigan sus indicaciones, sin embargo, este no requiere
recurrir a ella para su cumplimiento, aún cuando su uso en
algunas oportunidades es adecuado.

En ese sentido, Koontz y Wevrich (1998, p.19)
señalan que la dirección:

Consiste en influir en los seres humanos para que
contribuyan a la obtención de las metas de la
organización y del grupo: se refiere predominantemente a
los aspectos interpersonales de la administración, todos
los gerentes están de acuerdo en que sus problemas
más importantes surgen de los seres humanos (sus deseos y
actitudes, su conducta como individuos y en grupos y que los
gerentes eficaces también necesitan ser buenos
líderes.

Por lo anterior se asevera que la dirección
implica un aspecto interpersonal pues los gerentes educativos se
mantienen en permanente comunicación con su personal en
función de su trabajo pues de ello depende el
funcionamiento de la institución, por cuanto esto le
permite resolver problemas técnicos, atender necesidades
individuales y motivarlos para resolver los conflictos a
presentarse en la institución.

Control: en opinión de Rincón y
Núñez (2004) el control es el proceso
administrativo mediante el cual el producto de una actividad se
compara con los estándares establecidos. Como proceso le
permite al director educativo evaluar y corregir el
desempeño de las funciones del personal para asegurarse
que los planes de la institución se estén llevando
en la forma prevista.

En las instituciones educativas es imprescindible
controlar las siguientes áreas: propósito,
estructura, relaciones y recompensas-castigo.

Dentro del propósito se debe controlar hasta
qué punto las personas entienden su cumplimiento y las
metas así como cuanto colaboran en el logro de los
objetivos.

Dentro de la estructura se controla si realmente se hace
o no el trabajo programado, el horario de trabajo, la asistencia
del personal, los retardos, entre otros aspectos.

Dentro de las relaciones, se controlan los conflictos
grupales y se verifican las comunicaciones horizontales,
verticales, formales así como informales.

Dentro de las recompensas, debe controlarse si se
están reconociendo los esfuerzos individuales y de grupo,
cuáles conductas deben tanto recompensarse como
sancionar.

El control, según Mosher y Purpel (2002) tiene
cuatro pasos esenciales: expectativa, rendimiento,
comparación y corrección, los cuales suelen
dividirse en tres etapas:

Establecer normas de desempeño; se cumple en el
momento de la planificación pues para evaluar el
rendimiento, el director educativo debe contar con una referencia
o pauta, de modo que sea posible plantear una comparación
significativa entre lo efectuado y lo esperado. Estas referencias
o pautas son llamadas normas o estándares, los cuales
sirven de modelo de comparación siendo esenciales en: a)
planeamiento de horario, b) logro de un equilibrio adecuado entre
los recursos disponibles, c) determinación de los
requisitos.

Comparar las medidas de desempeño real con las
normas; consiste en comparar los resultados del trabajo realizado
con las normas establecidas y tiene como propósito
garantizar los resultados finales dentro de los objetivos
así como estándares esperados.

Corrección: es la acción que busca
mantener el desempeño dentro del nivel de los
estándares establecidos y qué medida correctiva se
debe adoptar. Busca alcanzar dos finalidades principales: a)
corrección de nuevas fallas o errores, sirve para detectar
fallas, sea en la planeación o en la ejecución,
para señalar las medidas correctivas adecuadas para
subsanarlos o corregirlos; b) prevención, señala
los medios necesarios para evitar los errores en el
futuro.

Habilidades de manejo de personal: se define como la
capacidad para aumentar la autoridad a través del
ejercicio del poder mediante la adopción de un estilo de
dirección adecuado, la detección de la
motivación potencial de las personas para su
selección.

Esta habilidad permite al director educativo gerenciar
la institución considerando algunos factores, los cuales
según Chiavenato (2005) le permiten seleccionar las
personas más adecuadas para desempeñar determinadas
funciones. Entre estos factores se encuentran:

Comprensión verbal: es la capacidad para entender
eficazmente la lengua escrita y hablada, lo cual les
posibilitará comunicarse adecuadamente con sus
compañeros.

Habilidad cuantitativa: consiste en la capacidad que
debe poseer el empleado para resolver todo tipo de problemas con
rapidez y precisión, inclusive operaciones
aritméticas así como aplicar reglas
matemáticas.

Capacidad de raciocinio: consiste en pensar en forma
inductiva y deductiva con el fin de crear soluciones para
problemas nuevos, es decir, inventar soluciones o captar
principios.

Visualización espacial: se refiere a la capacidad
del individuo para detectar de manera precisa la
disposición espacial de los objetos en relación con
el propio cuerpo. Se traduce en la habilidad para visualizar las
relaciones espaciales en dos o tres dimensiones.

Asimismo, el gerente educativo debe considerar los
aspectos de la personalidad que resaltan para cada uno de los
empleados, los cuales según Robinns (2004) son:

Extroversión; sociables, gregarios (vive en
grupo) decidido, asertivo, parlanchín,
expresivo.

Adaptación emocional; emocionalmente estable y
equilibrado, seguro, feliz, satisfecho, tranquilo, no
deprimido.

Afabilidad (simpatía): cordial, confiado, buen
carácter, tolerante, colaborador, cooperador y
complaciente.

Sentido de responsabilidad: responsable, digno de
confianza, organizado, perseverante, auto disciplinado,
íntegro, emprendedor.

Apertura en interés: curioso, imaginativo,
creativo, sensible, flexible, abierto, divertido.

Habilidad de comunicación interpersonal:
según Robinns (2004) es la capacidad para elegir el
mensaje y el canal adecuado para ello, incluyendo como canal la
persona más motivadora para quien o quienes van a recibir
la comunicación, lo cual presupone un conocimiento de las
técnicas correspondientes a los diferentes mecanismos de
la comunicación.

Para que la comunicación sea exitosa, el gerente
educativo debe tomar en cuenta varios de los aspectos que, en
opinión de Chiavenato (2005) se relacionan con el
constante intercambio de significados:

Administrar la atención; lo cual significa
incentivar la percepción de las personas para que
estén atentas a todo lo ocurrido en el escenario del
trabajo. Este es el primer paso para el mejoramiento de la forma
de enviar o recibir comunicaciones y para consolidar la
situación actual de la institución o facilitar los
cambios en el comportamiento.

Administrar el significado; implica cuidar el lenguaje y
los símbolos empleados, los estilos de comunicación
así como la facilidad para que las personas entiendan,
pues, de esta manera, los mensajes intercambiados dentro de la
organización tienen sentido no sólo para el emisor,
sino principalmente para el receptor. Fundamentalmente, se
refiere a la creación de consonancia y disonancia dentro
de la institución.

Administrar la confianza; implica crear un ambiente de
apertura y confianza entre el personal, de manera que esta
última sea recíproca, así como las personas
se comprometan en sus relaciones tanto con los demás como
con la organización.

Dentro de las habilidades de comunicación
interpersonal cabe señalar dos tipos de ella; verbal y no
verbal. La primera usa palabras habladas o escritas para
compartir información con los demás. La segunda,
significa que se comparte la información, sin emplear
palabras, para codificar los pensamientos.

Los factores generalmente empleados para codificar
pensamientos en la comunicación no verbal son gestos,
tonos de voz y expresiones faciales o corporales. La
comprensión del mensaje por parte del receptor no
sólo se basa en palabras, sino también en
imágenes, así como en expresiones
gestuales.

De lo anterior se infiere que los gerentes no
sólo deben poseer los conocimientos requeridos para el
eficaz desempeño de sus funciones; además requieren
habilidades para dirigir el personal, trabajar en equipo,
motivarlos y aconsejarlos cuando necesita ayuda y
guía.

Asimismo, es indispensable la capacidad técnica
para el buen uso de los recursos y el conocimiento en el
área. Al respecto, Katz (citado por Robinns y De Cenzo,
2002 p. 13) señalan que los gerentes "deben poseer cuatro
habilidades decisivas Estas son: habilidades conceptuales y
humanas,

a. Habilidades conceptuales: Consisten en la habilidad
mental que debe tener el gerente para coordinar los intereses y
las actividades de la organización. Ello le permite la
realización de sus acciones administrativas de tal manera
que se alcancen las metas previstas.

Desde esa perspectiva, se concibe esta habilidad como la
administración del conocimiento corporativo, el cual
presenta dos vertientes: la primera, se refiere a administrar la
información y la segunda a las personas. En esta
investigación se considera la segunda posición en
la cual se concibe el conocimiento como equivalente a los
procesos que están compuestos por capacidades humanas
dinámicas, complejas, competencias individuales así
como comportamientos constantemente cambiantes.

Dentro de estas habilidades, se pueden
mencionar:

Habilidad para el liderazgo, es decir, saber como
liderar o influir en los empleados positivamente para alcanzar
los resultados deseados del trabajo.

Habilidad para resolver problemas, implica, detectar las
brechas de desempeño y ayudar a los empleados a descubrir
medios para reducir las actuales y futuras.

Habilidades para negociar, es decir, saber organizar,
preparar, supervisar y evaluar el trabajo desempeñado por
las personas.

Facilitador, es decir, ser capaz de moderar y apoyar los
procesos/actividades del personal proporcionándoles
constante retroalimentación, descentralizando objetivos,
decisiones, tareas, contribuyendo, cooperando con ellos en el
logro de las metas previstas.

Habilidad para reconocer el valor de la
contribución de cada persona a las metas de la
institución y ofrecer tanto ayuda como apoyo al personal
cuando este lo solicite.

Esta habilidad se encuentra basada en lo que Robinns
(2004) denomina poder legítimo el cual proviene de la
posición ocupada por el gerente educativo en la estructura
de la institución consistente en la autoridad formal de
controlar y aprovechar los recursos de la misma.

Este poder ejerce influencia en los empleados por cuanto
los induce a trabajar de cierta manera y la autoridad que ejerce
presenta las siguientes características:

Está investida en la posición de una
persona, por el puesto que ejerce y no por una
característica personal.

Es aceptada por los subordinados.

Se ejerce en sentido vertical, es decir de arriba hacia
abajo en la jerarquía de la
organización.

b. Habilidades Humanas: Se definen como la habilidad que
posee el gerente para trabajar, comprender y motivar a la gente.
A través de ella, el líder dirige eficientemente al
personal que labora en la organización,
permitiéndole un mejor desempeño en su
función y a la vez facilitándole a sus empleados,
la ejecución del trabajo en beneficio de la
institución.

Esta habilidad se sustenta en los postulados del
liderazgo, los cuales señalan que el líder
eficiente presenta cuatro características:

Le dan dirección y significado a la gente que
dirigen.

Generan confianza.

Favorecen la acción y aceptación de
riesgos.

Refuerzan en sus empleados la convicción de que
se alcanzará el éxito.

En este sentido, puede decirse que los gerentes
educativos quienes demuestran poseer esta habilidad se ubican
dentro de los líderes carismáticos, los cuales
según Ivancevich y Otros (2006, p.507) son "quienes crean
una atmósfera de motivación basada en un compromiso
emocional y en la identidad con su visión,
filosofía, estilo por parte de los seguidores"

Este estilo de liderazgo se caracteriza por conectar las
necesidades y metas de los seguidores con las del empleo,
conectar al personal con la dirección de la
organización, reunir a la gente para aprovechar las
oportunidades, infundir sentido de valor, respeto, presta
atención a las necesidades de sus seguidores.

En ese sentido, puede decirse que los gerentes
educativos que poseen esta habilidad también delegan
autoridad a cada empleado según su cargo, la cual conduce
a la creatividad de los trabajadores en el desempeño de
sus funciones. Asimismo, emplean la práctica de la
rotación laboral, es decir, cambios de los docentes en la
asignación de grados y comisiones, todo ello con el
propósito de incrementar la motivación y su
desempeño potencial.

De allí que para su ejecución le ofrezca
al personal la posibilidad de seleccionar sus actividades y de
acuerdo a ello satisface las necesidades de crecimiento y
autonomía de estos. En ese sentido, utiliza un modelo
consistente para ser desempeñado por el personal, reconoce
y celebra la creatividad así como la innovación,
apoyando las ideas, sugerencias de estos.

Asimismo, el desarrollo de esta habilidad le permite al
gerente educativo ofrecer al personal un refuerzo positivo el
cual le posibilita aumentar la frecuencia o la intensidad de un
comportamiento a la vez que les ofrece la oportunidad de crecer
psicológica y profesionalmente.

Los autores antes mencionados explican que los gerentes
educativos realizan parte de su trabajo por medio de otras
personas, por tanto, es fundamental el desarrollo de la habilidad
para laborar con otros, comunicarse con ellos y comprenderlos.
Por consiguiente, las capacidades para relacionarse con el
personal son indispensables en todos y cada uno de los niveles de
la organización escolar, pues éstas son
primordiales para dirigir el personal a su cargo.

De igual manera, estos autores señalan, que una
comunicación eficaz requiere del manejo adecuado de la
transmisión oral y escrita de la información para
lograr el entendimiento común y con ello el éxito
en cualquier área. Por consiguiente, el dominio de la
habilidad para comunicarse por parte del gerente educativo, es un
camino importante para lograr la confianza y la
cooperación de los docentes, factores esenciales para el
éxito de la institución.

Valores de la Gerencia.

De acuerdo con Serna (2000, p.87) los valores "son ideas
abstractas que guían el pensamiento y la acción".
Asimismo, Stoner y Freeman (2000, p.112) consideran los valores
como "deseos que en cierto sentido son permanentes y al parecer
son buenos en sí".

En ese orden de ideas, Jarrin (2002) la gerencia en
valores representa una fuerza para construir mejores
organizaciones y sociedades, en un ambiente donde la gerencia de
la cultura y los valores invaden el mundo de la
organización.

En su análisis, el autor sostiene que no se trata
de estilos distintos de gerencia. Es fundamentalmente una
concepción y filosofía de gestión, que parte
de premisas así como de supuestos diferentes en la
visión de la gente, de la organización, del medio
en el cual se opera. Es por lo tanto, un modelo de gestión
distinto al tradicional.

Refiere Jarrin (2002) que la gerencia basada en valores
parte de premisas y visiones distintas, la organización es
vista como un sistema vivo, no como un sistema mecánico
cuyo fin es generar riqueza para los accionistas. Por otro lado,
las personas son vistas en función de su potencial y no de
las limitaciones con las cuales consciente o inconscientemente se
ha definido las políticas así como los sistemas de
las organizaciones.

Para el autor antes mencionado, la gerencia basada en
valores permite seguir la ruta de la sustentabilidad
económica de las empresas y sociedades en el largo plazo,
cimentando en lo moral y económico el sistema capitalista,
al llevar a los trabajadores así como a las empresas
subiendo en las siete escalas de desarrollo, desde la
supervivencia, hasta la conciencia del impacto de todas las
acciones humanas en las comunidades-sociedades, generando no
sólo empresas más rentables, exitosas, sino sobre
todo, logrando esto a través del desarrollo individual de
cada persona para transformarlos en actores sociales.

Los valores como herramientas
gerenciales.

Para Colina (2004) los valores como herramientas o
enfoques gerenciales, han venido ocupando un lugar cada vez
más relevante en las teorías y prácticas de
la administración en los últimos años. Visto
de esta forma, pueden definirse los valores corporativos como
reglas o pautas mediante las cuales una compañía
exhorta a sus miembros a tener comportamientos consistentes en su
sentido de existencia (orden, seguridad y desarrollo) los cuales
son propósitos supremos a los que tanto la
organización como sus miembros deben dedicar toda su
energía.

Entre las razones que fundamentan la necesidad de
otorgarle una importancia relevante a los valores en el plano
gerencial se señalan las siguientes:

Los valores son los impulsores principales de la
actuación de las personas y las organizaciones, son los
que otorgan cohesión, sentido de pertenencia, establecen
compromisos éticos entre sus miembros, así como de
la organización con sus clientes-socios.

Los modelos de gestión vigentes hasta los
años 80, ya no responden a las nuevas necesidades. La
orientación al cliente, las nuevas tecnologías y la
inclusión de valores así como principios
éticos habrán de ser los nuevos puntos de
referencia. Ello significa que valores ya existentes a escala
personal deben adquirir una nueva dimensión, cuando son
aplicados a la actividad de la empresa.

Nada es más importante que la visión y los
valores para determinar lo sucedido en una
compañía. Ellos constituyen la base para todas las
demás actitudes así como las prácticas, pues
tanto los valores como las creencias son el elemento más
importante de los tres componentes de la visión (valores,
objetivos, metas) en una organización sugieren pautas de
acción sobre cómo actuar e interactuar para lograr
lo deseado. Los tipos de valores pueden ser:

Teóricos, preferencia por un enfoque
nacional.

Económicos, enfatizan lo útil y lo
práctico

Estéticos, preferencias por las formas y
armonía.

Sociales, preferencias por la gente y las
relaciones.

Políticos, enfatizan logro de poder o
influencias.

Religiosos, se refieren a la interpretación del
mundo.

Otras formas de clasificación de los valores se
centran en resultados, metas, logros, reconocimientos.
Además, los valores instrumentales centrados en proceso y
comportamientos como honradez, responsabilidad y trabajo en
equipo.

De lo anteriormente expuesto se infiere que los valores
son fundamentales para la gerencia por cuanto fomentan la
responsabilidad y la solidaridad entre el personal. Por ello, el
gerente debe tener claro su sistema de valores, por cuanto
éstos permiten fomentar en sus empleados, el trabajo en
equipo, la participación, la buena voluntad y la
eficiencia de sus labores. Por tanto, es necesario que el gerente
educativo dirija la institución tomando como guía
los valores fundamentales: ética, responsabilidad y el
respeto por los demás, pues éstos le
permitirán la aplicación de la justicia social, a
través del fomento de la participación del recurso
humano en la toma de decisiones.

De igual forma, los valores que posee el gerente
educativo le llevan a propiciar las condiciones adecuadas para el
mejoramiento profesional de los subalternos, pues éste
lleva implícito el éxito del proceso educativo.
Estos elementos son indispensables para el establecimiento de un
estilo gerencial adecuado para los directivos de las
instituciones educativas, por cuanto ellos posibilita el
óptimo desempeño de las funciones gerenciales, pues
su ausencia ocasiona insatisfacción e incumplimiento de
las funciones por el personal docente ocasionando el deterioro en
el comportamiento organizacional.

Ética: Según Stoner y Freeman (2000,
p.107) "es el estudio de la forma en que las decisiones tomadas
por el gerente a otras personas". Es, asimismo, el estudio de los
derechos y obligaciones de los empleados, las normas morales que
los directivos aplican en la toma de decisiones, y la naturaleza
de las relaciones humanas.

Asociado a este concepto, Chiavenato (2001, p.200)
señala que "la ética se relaciona con los aspectos
morales de la actividad y comportamiento de las personas". En el
campo profesional es el comportamiento moral en la actividad
administrativa y en la conducción de la
institución.

Por consiguiente, ética es el código moral
de una persona u organización que establece los
estándares de conducta considerados correctos o adecuados
por la sociedad, cuyo propósito es establecer principios
de comportamiento capaces de ayudar a los individuos a escoger
entre cursos alternativos de acción. Igualmente, puede
definirse como el modo usual de comportarse una persona, desde el
punto de vista de las actitudes, disposiciones y
hábitos.

Visto de esa forma, la ética puede concebirse
como la correcta toma de decisiones en tanto estas sean buenas.
Al respecto, Savater (citado en Ruiz, 2007, p. 613) señala
que la ética es como la convicción humana del
desigual valor de las acciones por lo cual el individuo prefiere
una actuación a otra. En otras palabras, la ética
tiene por objeto el estudio de la moral del hombre en
sociedad.

Por tanto, puede decirse que la ética es una
actitud y una reflexión individual sobre la libertad
propia, en relación con la de los demás así
como la de la sociedad donde el individuo se desenvuelve. Al
respecto, Ramírez (2007) señala cinco principios
que rigen la conducta ética de un gerente:

Propósito: es verse a sí mismo como una
persona confiable e íntegra. Permitir que su sentido de
conciencia sea su guía. No importa lo que pase, siempre es
capaz de verse al espejo y sentirse bien respecto a sí
mismo.

Orgullo: en el buen sentido de la palabra, sentirse bien
respecto de sí mismo. No necesitar la aceptación de
otros para sentir que está haciendo lo correcto.
Desarrollar una adecuada autoestima y no dejarse influenciar por
la opinión popular.

Paciencia: creer que las cosas irán eventualmente
bien. No esperar su ocurrencia de inmediato. Ir a su propio paso,
no al de los demás.

Persistencia: mantener su propósito, el fin en
mente, sin importar la convivencia circunstancial. El
comportamiento es consistente con las intenciones. No someterse,
pero tampoco rendirse.

Perspectiva: reflexionar sobre los valores y principios
personales e institucionales. Mantener el enfoque, escuchar la
brújula para ver el futuro de manera más
clara.

En ese sentido, la gerencia ética tiene como
motivación el bien común y la consecuente
resistencia a provocar problemas. Las consecuencias dictan las
decisiones así como las acciones. Este es un enfoque
pragmático que debe cultivar todo gerente comprometido con
la conducta ética.

El ejercicio de la ética es probablemente uno de
los asuntos más urgentes que atender para mejorar la
calidad de la práctica profesional en la actualidad. En un
momento en el cual las instituciones educativas están
inmersas en la búsqueda de alternativas y consensos para
lograr competitividad, consolidación así como
credibilidad social, son importantes los esfuerzos para
contribuir a crear una conciencia colectiva en torno al valor de
la integridad como forma legítima de lograr resultados
efectivos en cualquier aspecto de la vida.

Desde esa perspectiva, puede señalarse que las
consideraciones éticas y morales permean las
organizaciones proyectándose hacia su interior, con
diferente grado de adhesión, las cuales si no son
aplicadas de forma íntegra funcionan como teorías
legitimando la práctica. En otras palabras, la
ética es la convicción humana de la diferencia de
valores de las actuaciones por lo cual se prefieren unas a
otras.

En cuanto a las organizaciones, la ética
según Guédez (2002) se refiere al comportamiento
asumido por los individuos en el marco de las responsabilidades
propias de la institución, sin embargo, su existencia
independiente no es posible por cuanto depende de la ética
individual de los empleados la cual se reformula de acuerdo con
las creencias y valores de la empresa generando una
atmósfera cultural propia de esta.

Asociado a ese concepto, Castillo (2001) define la
ética como "la búsqueda de una comprensión
racional de los principios de la conducta humana" pero, tomada
desde el punto de vista empresarial puede concebirse como la
forma correcta de tomar decisiones. Por tanto, es universal y
permanente, ya que es una actitud individual sobre la libertad
propia en relación con la de los demás así
como con la de la sociedad dentro de la cual se
desenvuelve.

Desde esa perspectiva, la ausencia de ética puede
considerarse como el caos, el cual aparece como uno de los
resultantes de todos los procesos de declinación
ética, de decadencia. De allí que pueda
considerarse como consustancial al ser humano, pues lo
propiamente ético es el esfuerzo del individuo por
seleccionar, jerarquizar y armonizar valores en función de
lo deseado con la vida.

Al respecto, Cooper y Sawaf (2006) señalan como
parte de la ética la integridad, la cual equivale a ser
auténtico consigo mismo y con los demás, haciendo
lo prometido. Es un concepto que describe la forma de
inteligencia humana, pudiendo verse como una expansión de
la honestidad emocional. Asimismo, es interactuante pues
comprende el manejo de las relaciones entre un individuo y
quienes lo rodean, entre un grupo dentro de otros
grupos.

En ese orden de ideas, los autores antes mencionados
señalan que la integridad requiere tres elementos
centrales:

Discernir lo que es correcto y lo incorrecto; se refiere
a la idea de que la integridad requiere de un grado de
reflexión moral en el cual todas las dimensiones de la
inteligencia se combinan sobre un problema.

Actuar de acuerdo con ese discernimiento aun a costa
personal; considera el ideal de una persona de integridad como
firme, que hace claros compromisos y los cumple aun a riesgo
personal.

Decir claramente que uno actúa según su
leal saber y entender de lo correcto así como de lo
incorrecto; una persona de integridad no se avergüenza de
hacer lo considerado verdadero, correcto, bueno, mostrando una
firme devoción a sus principios, pero dispuestos a
suavizar esto con compasión, según las
circunstancias.

Ahora bien, la ética necesita de la moral para
sacar sus conclusiones, explicarla, elaborar sus teorías.
Por tanto, estudia cuestiones muy concretas, como la conciencia
moral. La libertad, el para qué de la justicia, las
fuerzas impulsoras del ser humano a la vida virtuosa o
desordenada. Todo ello en un nivel especulativo o
teorético. No da reglas de conducta, ni inventa
códigos morales, sino los estudia, sometiéndolos a
análisis. Desde esa perspectiva, el modo de proceder de la
ética consiste en reducir las verdades a sus principios,
no a mover a la acción.

Responsabilidad: para Maddux (citado por Castillo, 2001)
una persona responsable es un individuo con capacidad de
respuesta, que se visualiza a sí misma como protagonista
de sus acciones y resultados, por lo tanto, su acto es libre,
consciente y consecuencial, impresión externa, ante
presión o vigilancia. Por ello, el líder
responsable responde, primero que todo, ante sí mismo, sin
duda, es un punto coordinador e integrador de individuos,
recursos, procesos y resultados, depende de ser un control de
responsabilidades.

Asimismo, un gerente responsable de sí mismo es
lo que hace la diferencia, esté o no un superior, exija
éste o no responsabilidad. En este sentido, el crecimiento
psicológico del individuo es la base. Siendo la autoestima
el centro direccionador de una persona responsable y
autoactivada. La autoestima le proporciona al sujeto los valores,
confianza en sí mismo, autonomía, respeto y
criterio propio (autoeficacia y autodignidad).

De igual forma, la responsabilidad colectiva es la
capacidad de influir, en lo posible, en las decisiones de una
colectividad, responder sin dañar el grupo y, al mismo
tiempo, responsabilizarse por las decisiones que ellos
tomen.

La responsabilidad en el trabajo determina:

Puntualidad, presencia adecuada,
disposición.

Realización del trabajo a conciencia, tanto en la
dedicación de tiempo como en la calidad de
ejecución.

Esforzarse por obtener una capacitación que
permita desempeñarse adecuadamente en el
oficio.

Colaborar con las medidas de seguridad que resguarden
bases de datos, así como el espacio físico de la
institución donde labora.

La responsabilidad de una institución
también es social y puede presentarse en dos áreas:
debido a los impactos sociales de la institución o como
problemas de la sociedad misma. Ambas situaciones deben preocupar
a los gerentes porque las instituciones dirigidas por ellos viven
necesariamente dentro de una sociedad, una comunidad.

Responsabilidad por los impactos: el gerente es
responsable por los impactos producidos por la institución
que dirigen sean intencionales o no. Por tanto, la primera tarea
de este es identificar y anticipar los impactos de manera tanto
fría como realista. En ese sentido, los impactos sobre la
sociedad, la comunidad, o el individuo los cuales no constituyan
por sí mismos el propósito ni la misión de
la institución, deben ser mantenidos al mínimo
nivel, aunque de ser posible lo mejor es eliminarlos del
todo.

De lo anterior se deduce que la responsabilidad dentro
de un contexto es hacer las cosas sin afectar o impactar
negativamente en el ser, la sociedad o el ambiente. Es
simplemente una posición cultural con sensibilidad social
y humana en donde se deben tomar decisiones con la
consideración de los efectos inmediatos o posteriores en
el bienestar social, en la auto sostenibilidad así como
demás asuntos los cuales son vitales, para garantizar la
supervivencia de las especies, inclusive de la humana, de esta
manera lograr mejorar tanto la convivencia como los escenarios de
la vida.

Asimismo, puede decirse que la responsabilidad social de
las instituciones también se afirma por la vía de
la ética como práctica, es decir, la ética
es la base cualquier iniciativa de la misma, por cuanto la
primera proporciona fundamentos mientras la segunda sugiere el
espacio hacia el cual debe apuntar los propósitos de la
acción política y de las decisiones
éticas.

Desde este punto de vista, una gerencia ética es
aquella en la cual todas las personas tienen acceso al desarrollo
de sus capacidades, por lo tanto, se define la responsabilidad
social como la orientación de las actividades individuales
y colectivas en un sentido que permita a todos, igualdad de
oportunidades para desarrollar sus capacidades, eliminando
así como apoyando la extinción de los
obstáculos estructurales.

Al respecto, Ferrer (2001) señala que la gerencia
posee dos responsabilidades:

Convertirse en centros que anticipen, adviertan y
prevean problemas futuros, mediante el análisis permanente
de las tendencias emergentes en los diferentes campos
gerenciales.

Contribuir activamente a la identificación y
solución de factores que afecten el bienestar de las
comunidades, las naciones así como la sociedad global.
Asociado a lo anterior, Pelekais, Ferrer y Romero (2007)
señalan que el siglo XXI destaca una fuerte tendencia
hacia la responsabilidad social de las organizaciones, la cual
surge cíclicamente en función de diversos factores
como, economía, conflictos sociales, convirtiéndose
en una profunda necesidad.

En ese sentido, puede concebirse la responsabilidad como
la obligación hacia la sociedad asumida por las
instituciones, en la cual las organizaciones con categoría
de socialmente responsables como las educativas van a maximizar
sus efectos positivos sobre la sociedad y minimizar sus efectos
negativos.

Desde esa perspectiva, Naranjo (2007) señala que
la responsabilidad es un valor moral el cual se educa y ejercita
desde edades tempranas, es aprendida a lo largo de la vida, muy
ligada al deber como obligación moral sobre la base de la
disciplina, como acatamiento de normas, preceptos, leyes,
así como de la participación como acción de
tomar parte de algo; pero el hombre como ser social, tiene todas
las posibilidades de elegir entre varias alternativas.

Respeto por los demás: según Gómez
Llera y Pin (2000, p.45) "el gran secreto del gerente en la forma
de tratar a los demás." Por ello, deberá asimilar
los siguientes aspectos fundamentales: (a) aceptar al grupo tal
como es, no como a él le gustaría que fuera, (b)
acercarse a los problemas y a la relación humana, en
términos de tiempo presente y no del pasado, (c) tratar a
quienes están más cerca de él, con la misma
atención cortés que se dispensa a desconocido o a
las visitas inesperadas y (d) apreciar el valor –bueno o
malo- de lo que hacen.

Asimismo, el gerente deberá reconocer los logros
del grupo, sobre todo de aquellas acciones que tiendan a la
excelencia, a la fidelidad de la misión de la
institución, al pensamiento a largo plazo y, por supuesto,
a la innovación y a la creatividad. Todo ello, se debe
reforzar a través de una transformación bajo un
sistema de organización abierta y participativa. De igual
forma, debe aspirar a unificar al personal de la
institución en una comunidad responsable, comprometida con
los valores de la organización.

De allí que se considere el respeto como una de
las bases sobre la cual se sustenta la ética y la moral en
cualquier campo así como en cualquier época.
Asimismo, es aceptar, comprender tal como son los demás,
su forma de pensar aunque no sea igual a la propia, aunque se
consideren equivocados.

En ese sentido, Naranjo (2007) expresa que el poder de
discernir crea un ambiente de respeto, en el cual se presta
atención a la calidad de las intenciones, actitudes,
conductas, pensamientos, palabras y acciones de los empleados.
Visto de esa forma, el poder de la humildad en el respeto hacia
el propio ser, el discernimiento, la sabiduría
permitirán al gerente ser justo e imparcial con los
subalternos.

Ese equilibrio entre la humildad y el auto respeto da
como resultado el servicio altruista, una actuación
honrosa desprovista de actitudes débiles tales como la
arrogancia, la estrechez mental. Por tanto, pretender ganar
respeto sin permanecer consciente del propio valor original se
convierte en el método mismo para perderlo. Conocer el
valor propio así como honrar el de los demás es la
auténtica manera de ganar respeto.

Dado que tal principio tiene su origen en ese espacio
positivo de valor puro, los demás sienten intuitivamente
la autenticidad y la sinceridad. Compartir crea un sentimiento de
pertenencia, de familia. Por tanto, respeto es el reconocimiento
del valor inherente así como de los derechos innatos de
los empleados, de la sociedad, los cuales deben ser reconocidos
como el foco central para propiciar el compromiso de los
individuos con los propósitos de la
institución.

Elementos del estilo gerencial para optimizar el
comportamiento organizacional.

Actualmente, la gerencia está imponiendo estilos
diferentes donde el proceso es más participativo, facilita
la innovación y la responsabilidad de todos los
involucrados en el proceso, por lo cual se requiere un estilo
gerencial con un enfoque novedoso que cubra dichas expectativas.
Con base en esto se considera que el estilo gerencial adecuado
para optimizar el comportamiento organizacional debe poseer los
siguientes elementos: liderazgo, promotor de cambio,
innovación, integrador de personal, gestionador de
recursos, orientador, integrador comunal.

Liderazgo: de acuerdo con Robbins (2004, pg. 314) el
liderazgo puede definirse como "la capacidad de influir en un
grupo para que consiga sus metas". En otras palabras, el
liderazgo puede concebirse como el intento de utilizar tipos de
influencia sin coerción para motivar a los demás
individuos a lograr una meta.

De lo anterior se deduce que el liderazgo representa el
rol de ayudar a personas y grupos a lograr metas de
desempeño. Los líderes pueden imponer respeto,
transformar organizaciones fracasadas en unidades exitosas y
encontrar la mejor combinación de persuasión y
autoridad para realizar el trabajo.

Desde esta perspectiva, Ivancevich y Colaboradores
(2006, pg 492) definen el liderazgo como el uso de la influencia
en un escenario o situación organizacional, que produce
efectos significativos y de efecto directo en el logro de
objetivos difíciles". Esto implica que no se necesita
ocupar un puesto formal de líder para ejercer un
comportamiento de liderazgo.

Asimismo, señalan los autores citados, que todos
los líderes eficientes comparten cuatro
características:

Le dan dirección y significado a la gente que
dirigen, por cuanto señalan la importancia de su
comportamiento a sus seguidores.

Generan confianza entre sus seguidores para
incentivarlos a mejorar su comportamiento.

Favorecen la acción y la aceptación de
riesgos, es decir, son preactivos pues para lograr el
éxito están dispuestos a correr el riesgo de
fracasar.

Ayudar a sus seguidores a identificar lo necesario para
lograr los resultados deseados y procura que los empleados tengan
los recursos para hacerlo.

A este respecto, Chiavenato (2005, pg 461) señala
que existen ciertas competencias relacionadas con la eficacia del
liderazgo aplicables a todas las organizaciones:

Impulso o motivación íntima para perseguir
objetivos.

Motivación para liderar, es decir, el uso del
poder socializado para influir en las personas.

Integridad, que incluye la confianza y la voluntad para
transformar las palabras en actos.

Confianza en sí mismo para provocar que los
seguidores se sienten confiados mediante diversos modos de
impresionar a los empleados.

Inteligencia, generalmente enfocada a la habilidad para
procesar información, analizar alternativas y encontrar
oportunidades.

Conocimiento del empleo, para que las ideas generadas
ayuden a sobrevivir y tener éxito.

Inteligencia emocional, basada en una personalidad con
autocontrol, que posea la cualidad de ser sensible ante las
situaciones y la habilidad para adaptarse a las circunstancias
cuando es necesario.

Habilidad para la comunicación, los
líderes eficaces deben ser hábiles para comunicarse
ya sea en forma escrita, oral o no verbal.

Habilidad para relacionarse con las personas,
evidenciadas en el desarrollo de un clima de aprendizaje
diseñando y dirigiendo programas de entrenamiento,
transmitiendo información y experiencia, dando acceso a
los resultados, brindando consejos sobre la carrera de sus
empleados, creando cambios en la institución
educativa.

Creatividad, el líder no sólo debe poseer
creatividad personal, sino que también debe crear el clima
que alienta la creatividad de los empleados.

De acuerdo con lo anterior, el líder no debe ser
considerado de manera aislada, es decir, el líder no debe
estar separado de sus seguidores, por cuanto las partes
involucradas deben estar integradas en una relación
abierta e intensa para que haya una interacción capaz de
proporcionar aprendizaje y desarrollo.

Desde esta perspectiva, pueden identificarse un conjunto
de características específicas asociadas con el
éxito del liderazgo, las cuales, según Gibson y
Otros (2006) son:

Capacidades: los líderes eficaces comparten
ciertas capacidades y habilidades que les permiten hacer su
trabajo. Algunas de ellas incluyen:

Capacidad para llevarse bien con las personas, incluye
tacto, persuasión y diplomacia

Capacidad de influir en sus seguidores para que terminen
el trabajo deseado, esta se denomina supervisión, la cual
incluye establecer objetivos, planear el trabajo, asignar a la
gente para hacer el trabajo así como dar seguimiento a los
resultados del trabajo. Esta capacidad se vuelve más
pronunciada a medida que el individuo asciende en la
jerarquía organizacional (directores, subdirectores)
aunque la naturaleza del trabajo se vuelve más abstracta y
distante del individuo.

Rasgos de personalidad: algunos rasgos de personalidad
como la agilidad mental, nivel de energía, tolerancia al
estrés, madurez emocional, originalidad, integridad
personal así como confianza personal se asocian con el
liderazgo eficaz. Aunque estos rasgos no identifican a los
líderes reales o potenciales si tienen validez suficiente
para identificar a quienes tienen potencial de
liderazgo.

Motivación: los líderes poseen una alta
necesidad de poder el cual utilizan para propósitos
constructivos en lo que se denomina orientación del poder
socializado por cuanto convierten esa necesidad en formas
socialmente aceptables. Asimismo, demuestran un alto
requerimiento de logro en el campo de sus intereses.

Promotor de cambio: según Bass y Avolio (2006) el
gerente educativo debe ser percibido como agente de cambio, pues
estimula en sus seguidores, esfuerzos para innovar y ser
creativos favoreciendo la aparición de nuevos enfoques
para la solución de problemas en la institución
así como mejorar el comportamiento organizacional de los
empleados. En ese orden de ideas, Stoner y Freeman (2000, p.524)
expresan que el gerente debe promover el cambio dentro de su
organización por cuanto su cargo requiere la habilidad de
influir de manera decisiva en el personal a su cargo para
emprender cambios en la institución, motivándolos a
aportar ideas así como ayudándolos a sentirse
seguros de alcanzar los objetivos previstos.

Por lo anterior se deduce que el gerente educativo que
posea el estilo propuesto es un individuo capaz de: generar
cambios de actitudes individuales y sociales, participar
eficientemente en la promoción, desarrollo y cambios de
las instituciones comunitarias, participar activamente en el
proceso de transformaciones sociales, científicas y
tecnológicas relacionadas con la acción
educativa.

Por tanto, el gerente educativo debe ejercer un estilo
de liderazgo que le permita promover la participación de
los docentes en los procesos productivos, así como
también propiciar su desarrollo personal, profesional y
social, considerando que el mismo se traduce en eficiencia
además de eficacia de la educación, al propiciar
tanto el cambio como el mejoramiento del comportamiento
organizacional del personal.

En relación a esto, Robbins (2004, p. 401)
expresa que "el cambio es una alteración en la gente,
estructura o tecnología", mientras para Stoner y Freeman
(2000, p.440) el cambio es "el esfuerzo sistemático para
diseñar una organización adaptada a los cambios en
el medio ambiente externo o para lograr nuevas metas".

Cabe resaltar que la capacidad de percibir y entender
los cambios así como sus reflejos tanto sobre el hombre
como la institución, de adaptarse a las exigencias de los
hechos nuevos además de anticiparse a la llegada de estos,
implica un cambio planeado, el cual según Faría
(2005, p. 48) es "precisar, entender y asimilar el nuevo hecho,
integrándolo con el existente: desarrollar, evolucionar,
innovar, perfeccionar, crear, prever, planear soluciones y
acciones, cambiar de modo intencional, aprovechando toda la
potencialidad de crecimiento personal u
organizacional".

Hay que mencionar que algunos docentes o subordinados se
resisten a cambiar o modificar su comportamiento en la
institución por diferentes razones: temor, inseguridad,
desinterés, falta de motivación, entre otras; es en
este momento cuando el directivo debe tomar cartas en el asunto
estimulándolos a compenetrarse con el nuevo estilo,
método de trabajo así como el comportamiento
organizacional idóneo. Esta resistencia al cambio se puede
canalizar y mejorar a través de la puesta en
práctica de seis tácticas, las cuales según
Robbins (2004, pg 407-408) son útiles para reducir la
resistencia:

Educación y comunicación; supone que la
fuente de la resistencia está en una mala
información o pobre comunicación si los empleados
reciben todos los datos y se aclaran malos entendidos, su
resistencia cesará mejorando su comportamiento
organizacional.

Participación; es difícil que los
individuos se resistan a una decisión de cambio donde
participaron, por tanto antes de proponer cambios en el
comportamiento organizacional de los docentes debe involucrarse a
aquellos miembros del personal contrarios al mismo, en el proceso
de decisión.

Facilitación y apoyo; los agentes de cambio
pueden ofrecer una variedad de esfuerzos y apoyo para reducir la
resistencia; la asesoría y terapia para los empleados,
capacitación y otros que permitan optimizar su
comportamiento organizacional.

Negociación; es otra vía que el agente de
cambio puede usar para tratar la resistencia al cambio, es el
intercambio de algo de valor por una reducción a la
resistencia.

Manipulación y cooptación;
manipulación se refiere a los intentos encubiertos por
influir la distorsión de los hechos para hacerlos parecer
más atractivos. Cooptación es la mezcla de
manipulación y participación. Procura "comprarse" a
los líderes de un grupo dándoles un rol clave en la
decisión de cambio.

Coerción; es el uso de amenazas directas o de la
fuerza sobre los que se resisten al cambio.

En ese sentido, un desafío central de la gerencia
en el siglo XXI es que su institución se convierta en
líder del cambio, viendo este como una oportunidad, para
lo cual se requiere:

Políticas para forjar el futuro.

Métodos sistemáticos de buscar el cambio y
adelantarse a él.

La manera correcta de introducir el cambio tanto dentro
como fuera de la organización.

Políticas para equilibrar el cambio y la
continuidad.

Políticas de cambio: para ser promotor del cambio
hay que tener el deseo y la capacidad tanto de alterar lo
conocido como de hacer cosas nuevas o diferentes, formulando
políticas encaminadas a convertir el presente en forjador
del futuro. Por ello, la primera política es abandonar el
ayer, liberando los recursos inútiles, es decir, no
productivos. Este abandono debe ser organizado considerando los
pro y los contra del mismo.

Creación del cambio: para que el gerente sea un
exitoso líder de cambio, debe implementar una
política de innovación sistemática la cual
genera una mentalidad propicia para ver el cambio como una
oportunidad.

Experimentación: todo lo nuevo o mejorado debe
ensayarse primero en pequeña escala, si esto resulta bien
queda claro dónde introducir el cambio y cómo
hacerlo.

Cambio y continuidad: todas las instituciones han de
hacer un esfuerzo especial por ser receptivas al cambio y por ser
capaces de cambiar. Sin embargo, también se precisa
continuidad por lo cual amerita un equilibrio constante en
materia de información. Esta reviste importancia cuando el
cambio no es una simple mejora sino algo verdaderamente
nuevo

Innovador: para Robbins y De Cenzo (2002, p. 229) la
innovación es el "proceso de tomar una idea creativa y
convertirla en un producto, servicio o método de
operación útil". Asimismo, Stoner y Freeman (2000)
definen la innovación como la interpretación de
ideas novedosas para crear nuevas compañías,
productos, servicios, procesos y métodos de
producción".

De lo anterior se deduce que el gerente debe conocer el
proceso de innovación en las organizaciones y tomar
medidas para alentarlo, promoviendo el desarrollo creativo en sus
empleados iniciando nuevas ideas dentro del contexto de un
entorno de apoyo. Por su parte, Kuczmarki (2001, p. 2) define la
innovación como "una mentalidad, una actitud permanente a
una forma de pensar que se enfoca más allá del
presente, en el futuro"

En ese orden de ideas, Robbins y De Cenzo (2002)
expresan que los gerentes innovadores son capaces de tener un
efecto profundo y extraordinario sobre sus empleados
ayudándolos a apreciar los problemas con nuevo sentido.
Además se comportan de manera novedosa, no convencional e
inspiran a los seguidores a seguir su ejemplo lo cual genera
cambios en su comportamiento organizacional.

Estos señalamientos permiten inferir que los
gerentes educativos que ostenten este estilo gerencial deben
tener: una amplia capacidad profesional, habilidad para
comunicarse, convicción en relación con sus ideas y
una profunda visión lo cual permitirá estimular,
animar e inspirar a los docentes para realizar los cambios en su
comportamiento organizacional en pro de la excelencia
educativa.

Al respecto, Kuczmarki (2001, p. 3) plantea unos
principios para lograr la innovación los cuales propicien
el éxito al gerente educativo en su gestión,
considerando la innovación como:

Una disposición mental, una nueva forma de pensar
acerca de las estrategias y las prácticas de los negocios,
es decir, un elemento clave para obtener ventaja
competitiva.

Saber dirigir la innovación y ser decidido,
responsable de la misma; comprometiéndose con ella e
inculcándole a los demás la pasión por
esta.

Cabe señalar que innovar tiene ciertos riesgos
los cuales crecen de acuerdo con lo intempestiva de la
innovación. Sin embargo, esto no es una elección
sino una obligación para ser competitivos en el campo de
sus funciones. En ese sentido, innovación significa
actualidad y prepara las reacciones futuras de la
organización sobre la base de un procesamiento efectivo de
la información sobre un área de interés
así como el resultado de los indicadores establecidos para
medir su accionar.

En otras palabras, innovar significa crear algo nuevo
que tenga valor significativo para una persona, grupo,
organización, industria o sociedad, es decir, es la
implementación de la creatividad. En ese sentido, la
innovación dentro de una institución implica el
diseño organizacional, de procesos, tecnología,
recompensas, administración del conocimiento,
desempeño humano y avance cultural.

Desde esa perspectiva, el gerente educativo debe ser
innovador por cuanto esto le aportará a su
institución mejores resultados, pues esta le ofrece las
ventajas siguientes:

Es el camino para mejorar el desempeño de la
organización, siendo una de las diversas técnicas
para su reinvención y la de sus ambientes.

Facilita la posibilidad de captar y retener a los
mejores talentos de la organización.

Estimula el aprendizaje y la transferencia de
conocimiento, que son los elementos esenciales para el cambio
estratégico. Las instituciones se innovadoras están
en permanente diálogo, siempre involucradas en descubrir,
compartir ideas e información nuevas.

Las organizaciones innovadoras dan a las personas
voluntad para crecer, desarrollarse y diversificarse
profesionalmente. Fomentan la experimentación, incentivan
y recompensan la colaboración, tolerando las fallas
inevitables asociadas con el descubrimiento, el aprendizaje, el
crecimiento personal así como el cambio.

Las instituciones innovadoras presentan niveles elevados
de integración multicultural, interfuncional y
operacional. Tienen un grado importante de colaboración
tanto dentro como fuera de sus fronteras.

Al respecto, Chiavenato, (2005) señala que la
innovación consiste en un conjunto de
características o dimensiones las cuales crean una cultura
donde las ideas más aceptadas sean instituidas con el fin
de llevar la institución a nuevos niveles cada vez
más altos. Por ello, el gerente educativo para ser
integrador debe adecuar estas dimensiones al ambiente de su
institución. Estas dimensiones son:

Desafío y participación: es el grado en el
cual las personas se involucran en las funciones diarias, en los
objetivos a largo plazo así como en las visiones a
futuro.

Conflictos: es la presencia de tensiones personales y
emocionales en la organización, que producen tanto ideas
como soluciones nuevas.

Debates: consiste en la presencia de encuentros para
manejar desacuerdos entre puntos de vista, ideas y diferentes
experiencias así como conocimientos.

Libertad: se refiere a la presencia de independencia y
autonomía en el comportamiento de los empleados dentro de
la institución.

Apoyo a las ideas nuevas: es la forma en que las ideas
nuevas son recibidas y tratadas dentro de la
institución.

Tiempo para generar ideas: consiste en ofrecer el tiempo
necesario para generar una cantidad de ideas que los empleados
usan o pueden usar para producir ideas nuevas.

Informalidad y humor: es el carácter
espontáneo, alegre y agradable de las relaciones dentro de
la institución.

Asunción de riesgo: se refiere a la tolerancia
ante la incertidumbre y la ambigüedad manifiesta en el
centro de trabajo.

Confianza y apertura: es la seguridad emocional en las
relaciones dentro de la institución.

Integrador de personal: Según Bass (citado por
Gómez y Pin, 2000, p. 36) el gerente debe impulsar a sus
empleados a trascender su interés propio por el del
equipo, la organización o la alta política
integrando al personal a su cargo en torno a una meta
común. En ese sentido, el gerente al adoptar este estilo
gerencial estará en capacidad de reacondicionar toda la
filosofía, sistema, cultura y comportamiento de la
organización que conduce.

De allí que se sugieran algunos elementos para
ayudar al gerente a convertirse en un integrador de personal
eficiente:

Siempre que sea posible elija recompensas y no castigos
para reforzar y modificar comportamientos de sus
subordinados.

Mantenga las líneas de comunicación
abiertas en todo momento. Comparta la información de
manera que contribuya a crear y mantener la confianza.

Escuche. Los empleados necesitan y desean sentir que su
información es importante.

Trate de obtener resultados positivos para sus empleados
como bonos, tiempo libre, asignaciones atractivas contribuyendo
con ello a optimizar su comportamiento dentro de la
organización.

Desde esa perspectiva, el gerente integrador de personal
posee un conjunto de habilidades básicas para poder
conducir e incentivar a personas en su
institución:

Habilidades de carácter; con las cuales demuestra
integridad por medio del conocimiento de sí mismo,
sensibilidad, acción basada en valores, equilibrio
personal, apoyo y sostén personales, apertura espiritual y
responsabilidad por ser fuente confiable

Habilidad para las relaciones; con las cuales el gerente
educativo mantiene interrelaciones con los docentes por medio del
diálogo, la inclusión social, el consenso, la
búsqueda de acuerdos, retroalimentación
constructiva y la solución de problemas en
colaboración.

Habilidad para mediar; con las cuales el gerente
transforma los conflictos en oportunidades por medio de la
honradez y la empatía, resolviendo la confrontación
con apoyo, los desacuerdos con valor, el valor dado a la
diversidad, la inteligencia emocional, la negociación
basada en intereses.

Habilidades de sabiduría; con las cuales el
gerente aumenta su comprensión de las personas, como la
imaginación, la intuición, el juicio, el raciocinio
crítico, la resolución paradójica de
problemas así como la gerencia estratégica
revolucionaria como fuente de orientación y
enseñanza.

De lo anterior se deduce que el gerente integrador de
personal destaca las relaciones entre sus empleados, se interesa
por las necesidades de estos aceptando sus diferencias
individuales. Esto implica una correspondencia entre el estilo
gerencial del directivo con los docentes y el grado en el cual
ellos se integran a sus funciones o relaciones sociales dentro de
la institución.

Lo anteriormente expuesto, permite inferir que el
gerente educativo debe mantener un clima organizacional
óptimo, conformando y manipulando el ambiente de trabajo
para crear un todo armónico, lo cual propiciará la
integración del personal docente y con ello la
optimización del comportamiento organizacional en la
institución. Asimismo, debe promover en ellos la
actualización constante, por cuanto esta le
permitirá integrarlos alrededor de un objetivo
común, su mejoramiento profesional, conduciendo al plantel
a la excelencia educativa.

Confianza: de acuerdo con Robbins (2004, pg 336) la
confianza es "la esperanza positiva de que otra persona no se
conducirá de forma oportunista, por medio de palabras,
obras o decisiones". De lo anterior se derivan cinco dimensiones
que constituyen el concepto de confianza, a saber: integridad,
competencia, congruencia, lealtad y franqueza, las cuales se
refieren a honestidad, veracidad, conocimientos técnicos e
interpersonales del gerente, buen juicio y franqueza.

Asimismo, Robbins (2004) propone tres tipos de
confianza: por disuasión, conocimiento e
identificación.

Confianza por disuasión: esta confianza parte del
miedo a las represalias si el gerente retira esta a sus
empleados. Por tanto, estos hacen lo sugerido por él
porque temen las consecuencias de no cumplir con sus
obligaciones. Este tipo funciona sólo en la medida en la
cual es posible aplicar un castigo, las consecuencias
están claras aplicándose efectivamente este cuando
ella se rompe.

Cabe señalar que la mayoría de las nuevas
relaciones de trabajo comienzan sobre la disuasión. El
vínculo que crea esta confianza está en la
autoridad del jefe y el castigo que este pueda imponer si el
empleado no cumple con sus obligaciones laborales.

Confianza por conocimiento: se funda en el
pronóstico de la conducta por los antecedentes del trato.
Se produce cuando el empleado posee información suficiente
sobre el gerente para entenderlo bien y ser capaz de pronosticar
adecuadamente su conducta. Este conocimiento se alcanza con el
tiempo siendo una función de la experiencia la cual
acumula confianza y previsibilidad. La previsibilidad favorece la
confianza incluso si previsiblemente el otro no es de fiar, pues
las formas en que traicionará la confianza pueden ser
pronosticadas.

Este tipo de confianza depende de la información
pues el conocimiento de la otra parte y la previsión de su
comportamiento sustituye contratos, castigos y disposiciones
legales habituales. Cuanto más trato y comunicación
haya entre las personas, mayor será la confianza
dependiéndose más de ella.

Confianza por identificación: es el plano
superior de confianza alcanzado cuando hay una conexión
emocional entre las partes, permitiendo que uno actúe como
agente del otro sustituyéndolo en las transacciones con
los demás. Se produce porque las partes entienden las
intenciones del otro y aprecian sus gustos y deseos. Esta
comprensión mutua crece al punto de actuar el uno a la
perfección por el otro.

Es la confianza ideal a la que aspiran los gerentes en
las instituciones educativas, por la cual los docentes se sienten
seguros y confiados de los demás, anticipándose y
actuando libremente en su ausencia. En este plano, los controles
son mínimos. No existe la necesidad de supervisión
pues hay una lealtad incuestionable.

Al respecto, Cooper y Sawaf (2006) señalan que la
confianza en el gerente tiene una influencia significativa en la
eficiencia del grupo, capacitando a sus miembros para expresar
abiertamente sus sentimientos y diferencias, evitar el sabotaje
así como las posturas defensivas. Si las personas no
confían unas en otras, no atienden los sentimientos,
alteran los hechos e ideas los cuales puedan prever un aumento de
su vulnerabilidad.

Por esta razón, para que el gerente sostenga la
confianza de su personal es preciso propiciar en los
diálogos un cambio de significado, el cual se comparte de
diferentes maneras

Comportamiento Organizacional.

Para Robbins y De Cenzo (2002, p.239) el comportamiento
organizacional es "el estudio de las acciones de las personas en
el trabajo". Al respecto, la investigadora opina que las metas
del comportamiento organizacional son explicar y prever el
comportamiento de los empleados, por lo cual es importante que el
director de una institución educativa deba conocer por
qué el personal presenta una cierta conducta y no otra,
pues le permitirá determinar su nivel de
satisfacción laboral, sus actitudes y su
percepción.

Asimismo, Davis y Newstrom (2000, p.5) señalan
que el comportamiento organizacional es "el estudio y
aplicación de los conocimientos sobre la manera en que las
personas (tanto en lo individual como en grupos) actúan en
las organizaciones".

Para el director de una institución educativa el
estudio del comportamiento organizacional de los docentes debe
formar parte de sus funciones, pues a través de
éste puede comprender las relaciones interpersonales de
ellos así como los intergrupales que le permitan mejorar
su manera de conducir y conducirse con sus empleados en el
trabajo.

Al respecto puede decirse que el comportamiento
organizacional enfatiza dos áreas primordiales: el
comportamiento individual, basado principalmente en aspectos,
actitudes, personalidad, percepción y aprendizaje, y el
estudio de comportamiento de grupos, que incluye normas, roles,
formación de equipos y conflictos.

Actitudes: Según Robinns y De Cenzo (2002, p.241)
las actitudes son "declaraciones de evaluación, favorables
o desfavorables, relativas a objetos, personas o
acontecimientos." Al respecto, Dessler (2002) señala que
las actitudes están integradas por tres componentes: (a)
componente cognoscitivo, constituido por creencias, opiniones,
conocimiento o información que un apersona posee; (b)
componente afectivo, es el segmento emocional o de sentimiento,
de una actitud y (c) componente de un comportamiento, se refiere
a la intención de comportarse de cierta manera hacia
alguien o algo.

En opinión de la investigadora, las actitudes son
aprobaciones o desaprobaciones que deben hacerse en una
institución educativa las cuales se realizan a
través de enunciados para señalar o representar
como se siente el personal para determinar si su comportamiento
es deseable o no. Al respecto, Martínez (2000)
señala que los tipos de actitudes que se relacionan con el
trabajo son: satisfacción, compromiso con el trabajo y
compromiso organizacional.